عناصر کلیدی واسه یک ساختار سازمانی مناسب عبارتند از:

  • تخصص کاری: وظایف بر چه پایه و برحسب کدوم درجه به مشاغل جداگونه طبقه بندی می شن؛
  • تقسیم بندی کار به بخشای مختلف: بر چه اساسی مشاغل گروه بندی می شن؛
  • زنجیره فرماندهی: گروه ها و افراد به کی باید گزارش بدن؛
  • محدوده کنترل: یک مدیر چند نفر رو می تونه به طور مؤثر مدیریت کنه؛
  • تمرکز و نبود تمرکز: کی تنها تصمیم گیرنده پایانی هستش؛
  • رسمی سازی: قوانین و مقررات تا چه میزان برعملکرد مدیران و کارمندان نظارت می کنن.

عادی ترین ساختارهای سازمانی عبارتند از:

ساختار خطی (Line Organization)

ساختار سازمانی مشخص می کنه که مشاغل و وظایف در یک سازمان چه جوری دسته بندی، تقسیم بندی و هماهنگ می شن. نوع ساختار سازمانی به نوع سازمان و راه و روش اون در عملیات های اجرایی بستگی داره. بیشتر ساختارهای سازمانی به شکل های سنتی طراحی می شن. آموزشی

سازمان خطی آسونترین شکل سازمان و عادی ترین نوع اون در بین شرکتای کوچکه. قدرت و اختیار طبق یک ساختار مجموعه مراتبی تقسیم شده و در یک خط مستقیم از مدیریت کل به سطوح مختلف مدیریت و زیردستان مدیرکل و در آخر به طرف کارگران و کارمندان جریان پیدا میکنه. این ساختار به روشنی میزان اختیار، مسئولیتا و حدود جواب گویی هر سطح رو مشخص می کنه.

این رابطه مجموعه مراتبی، جایگاها و وظایف هر سطح رو با سطوح بالاتر و پایین تر از خود در رابطه می کنه. در این ساختار یک وحدت فرماندهی هست، به نحوی که هر فرد در هر سطحی به شکلی منطقی جداگونه از افراد دیگر در همون سطحه و فقط جواب گوی مقام ارشد خوده.

به دلیل کوچیک بودن شرکت، ساختار خطی بسیار ساده س!. اختیارات و مسئولیتا شفاف، قابل تخصیص و قابل پیگیری ان. تعلق به سازمان رو خیلی راحت میشه حس کرد؛ ایجاد رابطه، سریع و ساده س! و بازخوردهایی که از کارمندان دریافت می شه، با سرعت بیشتری قابل رسیدگیه.

در اینجور سازمانی خیلی راحت میشه نظم رو بین کارمندان برقرار کرد و کنترل مؤثری بر کارکرد اونا داشت. درصورتی که رئیس شرکت و مدیران ارشد، رفتار خیرخواهانه و صمیمی داشته باشن، کارمندان، شرکت رو مثل خونه و همکاران و مدیران رو مثل اعضای خونواده خود در نظر می گیرن پس روابط اونا با هم نزدیک تر می شه و این نزدیکی روابط واسه یک سازمان بسیار سودمنده.

ساختار سازمانی مشخص می کنه که مشاغل و وظایف در یک سازمان چه جوری دسته بندی، تقسیم بندی و هماهنگ می شن. نوع ساختار سازمانی به نوع سازمان و راه و روش اون در عملیات های اجرایی بستگی داره. بیشتر ساختارهای سازمانی به شکل های سنتی طراحی می شن. آموزشی

از طرف دیگر ساختار خطی ساختاری خشک و جدیه و قدرت و اختیار خطی ممکنه بعضی وقتا دیکتاتورمآبانه به نظر برسه و موجب ناراحتی کارمندان شه. جدا از اینکه این در این ساختار واسه تخصصی سازی که واسه رشد و بهینه سازی شرکت ضروریه مقدماتی وجود نداره؛ در اینجور شرایطی ساختار خطی مطلق مؤثر نمیشه.

سازمانای خطی ممکنه ساختار خطی مطلق یا خطی دپارتمانی داشته باشن. در ساختار خطی مطلق همه فعالیتای مثل در یک سطح انجام می شن. هر گروه از فعالیتا به تنهایی در نظر گرفته می شه، هر واحد جداگونه از واحدهای دیگره و این توانایی هست که وظایف محول شده بدون همکاری بقیه انجام بگیره. در ساختار خطی دپارتمانی، که با عنوان ساختار وظیفه ای (functional structure) هم شناخته می شه، کارمندان مربوطه و سرپرستان طبق وظایف گروه بندی می شن مثلا گروه مالی، تولید، بازاریابی و … .

ساختار صف و ستاد (Line and Staff)

در این ساختار سازمانی، تخصصای وظیفه ای به ساختار خطی اضافه می شن پس امتیازات حضور کارشناسان در سازمان به ساختار خطی اضافه می شه. این نوع از ساختار سازمانی در اقتصاد کسب وکار و به ویژه در شرکتای بزرگ عادی تره. در این سازمان، کارمندان اجازه مشورت و پیشنهاد دارن اما اختیار فرمون دادن به مدیران اون سطح رو ندارن. کارکنان به دو دسته تقسیم می شن:

کارمندان عمومی: این گروه از کارکنان یک پیش زمینه کلی و عمومی دارن که معمولا با مدیران مشابهه و به عنوان دستیاران مدیران ارشد فعالیت می کنن. این کارکنان متخصص نیستن و از خودشون اختیار و مسئولیت ندارن. این افراد ممکنه جایگاهای شغلی زیادی مثل دستیار ویژه، دستیار مدیر یا قائم مقام رئیس هیئت مدیره داشته باشن.

کارمندان تخصصی یا متخصص: برخلاف کارمندان عمومی که فقط نقش همراهی و دستیاری مدیران یک سطح رو برعهده دارن، کارمندان تخصصی، پیشنهادای تخصصی و خدمات خود رو به همه کارمندان در همه ابعاد یک شرکت ارائه می کنن. این گروه از کارمندان دارای سابقه تخصصی در بعضی زمینه های عملیاتی هستن و می تونن در هرکدام از این جایگاها قرار بگیرن:

  • جایگاه مشاوره ای: هدف اصلی این گروه ارائه مشاورهای تخصصی و همکاری با مدیریت در مواقع لزومه. زمینه های فعالیت کارمندان تخصصی معمولا در موردای قانونی، روابط عمومی و پیشرفت اقتصادیه.
  • جایگاه خدماتی: این گروه از کارکنان، خدماتی ارائه می کنن که واسه همه سازمان سودبخشه نه فقط یک زیرمجموعه یا مأموریت خاص. بهترین مثال واسه این مورد بخش کارگزینی یک شرکته که کارمندان مورد نیاز رو واسه اشتغال در تموم بخشای یک شرکت یا سازمان تأمین می کنه. از دیگر بخشای خدماتی میشه به تحقیق و پیشرفت، خرید، بررسی آماری، مسائل مربوط به بیمه و … اشاره کرد.
  • جایگاه کنترلی: این گروه شامل کارکنان بخش کنترل کیفیته که مختارند کیفیت رو بررسی و کارمندان رو به اجرای استاندارها مجبور کنن.

ساختار سازمانی صف و ستاد بدون تضعیف وحدت فرماندهی، از مهارت کارشناسان استفاده میکرد. با پیشنهاد و مشاورهای این کارشناسان، مدیران خطی آگاهی بیشتری پیدا می کنن و به یک جدا سازی و بررسی علمی و هدفمند از مشکلات کسب وکار خود دست پیدا می کنن.

این ساختار سازمانی به طور زیادی مورد استفاده قرار میگیره و تا حدی سودمنده که این پیشنهادای تخصصی، کیفیت تصمیم گیریا رو در اقتصاد عملیاتی بهتر کنه. مدیران سازمانای خطی یا مجموعه مراتبی، معمولا سرگرم وظایف روزمره ی خود هستن و پیش زمینه و زمان کافی واسه تصمیم گیریای آینده یا تهیه سیاستای مختلف ندارن. کارمندان متخصص در جهت پیش بینی آینده قدم برمی دارن و واسه تصمیم گیریای هدفمند و بررسی اثرات محتمل و رویدادهای مورد انتظار در آینده زمان کافی دارن.

اِشکال اصلی این ساختار، سردرگمیا و تعارضاتیه که بین صف و ستاد ایجاد می شه. هزینه بالای استخدام کارکنان متخصص از دیگر مشکلات این ساختاره. بعضی وقتا پرسنل متخصص به دنبال توضیح ارزش و تجسمات خود هستن که به قیمت ندیده گرفتن اختیارات و مسئولیتای مدیران تموم می شه.

ساختار وظیفه ای (Functional Organization)

ساختار سازمانی مشخص می کنه که مشاغل و وظایف در یک سازمان چه جوری دسته بندی، تقسیم بندی و هماهنگ می شن. نوع ساختار سازمانی به نوع سازمان و راه و روش اون در عملیات های اجرایی بستگی داره. بیشتر ساختارهای سازمانی به شکل های سنتی طراحی می شن. آموزشی

یکی از مشکلات ساختار مجموعه مراتبی اینه که مدیران اینجور ساختاری عموما بدون تخصصای لازمن. یک مدیر مجموعه مراتبی نمیتونه در تموم زمینه ها تخصص داشته باشه. در مدل سازمان صف و ستاد، ستاد متخصص، اختیار لازم واسه اجرای پیشنهادای خود رو نداره. معنی ساختار وظیفه ای از اصول مدیریت علمی «فردریک تیلور» (Fredrick W. Taylor) نشئت گرفته و به یک متخصص اجازه می ده تا در محدوده مشخص، مافوق خود رو مجبور به انجام کاری کنه در حالی که محدوده اختیارات اون به روشنی مشخص و تعریف شده.

یک مدیر سازمان وظیفه ای می تونه در بخشی غیر از زیرمجموعه ی خود تصمیم گیری و دستور صادر کنه و این حق رو داره که کارمندان رو به انجام کاری مجبور کنه. از بهترین نمونه هایی که میشه واسه اینجور مدیرانی مثال زد، مدیرانی هستن که در بخشای کنترل کیفیت، امنیت و روابط کارگری و کارفرمایی فعالیت می کنن.

سازمان وظیفه ای واسه هر کارکرد و وظیفه، یک مجموعه مراتب جداگونه داره. تقسیم بندی سازمان طبق دپارتمانای عملیاتی، پایه و پایه گروه بندی مشاغلیه که به یک کارکرد سازمان در رابطه هستن یا یک مهارت خاص رو دربرمی گیرند مثل بازاریابی، مالی، تولید و … .

زنجیره فرماندهی در هر کارکرد به یک مدیر وظیفه ای یا عملیاتی می رسه که به مدیر ارشد گزارش می ده.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   مراقبت از پوست در پاییز با ۱۰ پیشنهاد ای که لازمه رعایت کنین 

طراحی وظیفه ای در ساختارهای سازمانی، بهره وری عملیاتی رو افزایش می ده و موجب بهبود کیفیت اجناس می شه. چون نیروهای متخصص در هرکدام از بخشای تشکیل دهنده ی سازمان حضور دارن. دلیل دیگر سودمندی این ساختار اینه که منابع سازمان با توجه به کارکردها و وظایف، تخصیص داده می شن و از تکرار و پخش نادرست منابع در تموم بخشای شرکت پیش گیری می شه.

یکی از مهم ترین مشکلات طراحی وظیفه ای اینه که تخصصای فرعی و محدود، جای مهارتای اصلی مدیریت رو میگیره و مدیران عملیاتی معمولا آمادگی لازم رو واسه کسب جایگاه مدیران ارشد ندارن. واحدهای وظیفه ای بر محدوده فعالیتای خود تمرکز می کنن و کمتر در قبال وظایف کلی سازمان، جواب گو و مسئول هستن.

ساختار بخشی (Divisional Organization)

ساختار سازمانی مشخص می کنه که مشاغل و وظایف در یک سازمان چه جوری دسته بندی، تقسیم بندی و هماهنگ می شن. نوع ساختار سازمانی به نوع سازمان و راه و روش اون در عملیات های اجرایی بستگی داره. بیشتر ساختارهای سازمانی به شکل های سنتی طراحی می شن. آموزشی

ساختار بخشی یا دپارتمانی شامل قرار دادن افراد یا فعالیتا با ویژگی مثل در یک واحد یا دپارتمانه. در این ساختار که با نام برون بی نیاز (self-contained) یا خودکفا هم شناخته می شه، بخشای مختلف به نحوی فعالیت می کنن که گویی هرکدام سازمانی جداگونه زیر چتر حمایت و نظارت یک سازمان بزرگ تر هستن. برنامه ها و سیاستای کلی سازمان، اهداف هر دپارتمان رو تعیین می کنه.

تصمیمات در اینجور سازمانی غیرمتمرکزه پس هرکدام از دپارتمانا می تونن فعالیتای خود رو جداگونه هدایت کنن. این ویژگی رابطه، هماهنگی و نظارت رو ساده تر می کنه که در آخر به موفقیت سازمان منتهی می شه. از اونجا که واحدها جداگونه یا نیمه جداگونه هستن، احساس رضایت در مدیران ایجاد می شه که این حس رضایت موجب بهبود بهره وری و اثر می شه.

این تقسیم بندیا و تمرکز فعالیتای مثل در واحدهای یک پارچه با توجه به اصول زیر انجام میگیره:

  • گروه بندی طبق محصول

در این مورد واحدها با توجه به نوع محصول تولیدی شکل می گیرن. این روش واسه شرکتای چند خطی مفیدتره چراکه گستردگی و تنوع اجناس و ویژگیای تولید و بازاریابی در این شرکتا مورد توجه ویژه قرار داره و در اولویته. سیاستای کلی به وسیله مدیران ارشد به شکل دستورالعملای کلی سازمان توضیح می شه.

  • گروه بندی طبق مشتریان

این نوع گروه بندی در سازمانایی مورد استفاده قرار میگیره که با مشتریان متفاوت، رفتار متفاوتی دارن. پس در این سازمانا، مشتریان نکته کلیدی واسه دسته بندی فعالیتا و مشاغل هستن. مثلا خیلی از بانکا واسه مشتریانی که مبلغی مشخصی رو به مدت زمان مشخصی در بانک سپرده گذاری می کنن، خدمات ویژه ای در نظر می گیرن. به همین ترتیب مشتریان تجاری نسبت به بقیه افراد خدمات بهتری از بانک دریافت می کنن.

  • گروه بندی طبق منطقه

اگه یک سازمان در محدوده های جغرافیایی زیادی فعالیت کنه، ممکنه واسه مدیریت اون از تقسیم بندی طبق محدوده جغرافیایی بهره ببره. این تقسیم بندی واسه شرکتای بزرگی مناسبه که در محدوده جغرافیایی بسیار بزرگی فعالیت می کنن؛ مثل بانک، بیمه، مغازه های زنجیره ای یا کالاهایی که در سراسر یک کشور پخش گسترده دارن.

  • گروه بندی طبق زمان

بیمارستانا و دیگر شرکتای خدمات رسانی عمومی مثل شرکتای خدمات تلفنی، که طبق ی زمان کار می کنن، عموما طبق همین شیفتای کاری گروه بندی می شن. مثلا یک شرکت خدمات تلفنی، ممکنه دارای سه شیفت کاری باشه و در هر شیفتِ کاری یک دپارتمان جدا وجود داشته باشه. در عین حال همه این دپارتمانا دارای اهداف مشابهی هستن.

ساختار پروژه ای (Project Organization)

ساختار سازمانی مشخص می کنه که مشاغل و وظایف در یک سازمان چه جوری دسته بندی، تقسیم بندی و هماهنگ می شن. نوع ساختار سازمانی به نوع سازمان و راه و روش اون در عملیات های اجرایی بستگی داره. بیشتر ساختارهای سازمانی به شکل های سنتی طراحی می شن. آموزشی

این ساختار سازمانی، موقتیه و واسه اجرای پروژه های خاص در زمان خاص تشکیل می شه و زمانی که سازمان به اهداف خود از اون پروژه دست پیدا کنه، این ساختار منحل می شه. مثلا فرض کنین که هدف یک سازمان ساخت یک اتومبیل جدیده. واسه این پروژه متخصصانی از دپارتمانای وظیفه ای جورواجور واسه همکاری با همدیگه فراخوانده می شن.

این دپارتمانای وظیفه ای عبارتند از تولید، مهندسی، کنترل کیفیت، تحقیقات بازاریابی و … . زمانی که پروژه تکمیل می شه این کارشناسان به جایگاه قبلی و وظایف مربوطه بازگردانده می شن. این کارشناسان طبق مهارت ها و وظایف و تخصصای فنی انتخاب می شن نه توانایی برنامه ریزی و تجربه تصمیم گیری.

ساختار سازمانی مشخص می کنه که مشاغل و وظایف در یک سازمان چه جوری دسته بندی، تقسیم بندی و هماهنگ می شن. نوع ساختار سازمانی به نوع سازمان و راه و روش اون در عملیات های اجرایی بستگی داره. بیشتر ساختارهای سازمانی به شکل های سنتی طراحی می شن. آموزشی

این ساختارهای پروژه ای در مواقع زیر بسیار سودمند هستن:

۱. زمانی که اهداف یک پروژه به روشنی توضیح شده و زمان تکمیل پروژه تعیین شده باشه. یک مثال خوب واسه این شرایط، ساخت یک فرودگاه جدیده.

۲. زمانی که یک پروژه، خاص و منحصربه فرد باشه و جزئی از وظایف روتین و روزانه سازمان نباشه.

۳. واسه اجرای پروژه فعالیتای مختلفی وجود داشته باشه که واسه انجام اونا به مهارت ها و تخصصای ویژه نیاز باشه و در آخر واسه رسیدن به هدف کلی سازمان این فعالیتا و تخصصا با هم همکاری کنن.

۴. پروژه مورد نظر موقتی باشه و به پروژه های در رابطه دیگر گسترش پیدا نکنه.

ساختار ماتریسی (Matrix Organization)

ساختار ماتریسی به یک معنا، ترکیب و رفت و امد دو ساختار پروژه ای و وظیفه ایه و واسه شکست دادن مشکلات ساختارهای وظیفه ای و پروژه ای به طور جداگونه اجرا می شه. ویژگی کلیدی ساختار ماتریسی اینه که صف اختیارات وظیفه ای و پروژه ای در کنار هم قرار می گیرن و بین مدیران پروژه ای و عملیاتی تقسیم می شن.

مدیران پروژه عموما مسئولیت مدیریت و یک پارچه سازی فعالیتا و منابع مربوط به پروژه رو برعهده دارن. اونا وظیفه دارن تا کارای محول شده رو طبق زمان بندی و به شکل بودجه ی تعیین شده به انجام برسانند. یک پارچه سازیِ سعیای همه مدیران عملیاتی واسه اجرای پروژه و هدایت و آزمایش فعالیتای پروژه برعهده ی آنهاست.

مدیران عملیاتی بر جنبه های عملیاتی پروژه تمرکز دارن. ساختار وظیفه ای در این ساختار در درجه اول، مسئولیتای زیر رو برعهده داره:

۱. ارائه راهنماییای فنی واسه پروژه؛

۲. تأمین کارکنان عملیاتی ماهر و متخصص؛

۳. تکمیل پروژه به شکل خصوصیات فنی مقرر شده.

در ساختار ماتریسی، تیمای چند وظیفه ای به خاطر جواب گویی به پیچیدگیای حاصل از رشد سازمان استفاده کرده می شن. این پیچیدگیا که هم داخلی هستن مثل فناوری و هم خارجی مثل بازاریابی و رقابت، مشکلات پردازش اطلاعات و ایجاد رابطه رو در سازمان ایجاد می کنن که خیلی راحت با ساختار سازمانی ماتریسی قابل حله.

طراحی ساختار ماتریسی زمانی سودمنده که شرکت با کمبود منابع مشترک روبرو شدن. مثلا یک شرکت ممکنه به هشت گروه تولیدی نیاز داشته باشه در حالی که منابع لازم واسه استخدام فقط چار متخصص بازاریابی رو داره. ساختار ماتریسی شرایطی رو جفت و جور می کنه که این هشت گروه تولیدی بتونن خیلی راحت تخصص این چار متخصص بازاریابی رو به اشتراک بذارن و از اون بهره ببرن.

هر ساختار ماتریسی شامل سه بخش مجزاست:

۱. مدیر ارشد اجرایی که سرپرستی و ایجاد تعادل بین دو زنجیره فرماندهی رو برعهده داره؛

۲. مدیران بخشای پروژه ای و وظیفه ای که زیردستان و زیرمجموعه ی خود رو به کمکِ بخشای دیگر می فرستند؛

۳. متخصصانی که به هردو مدیر مربوطه ی اجرایی و عملیاتی گزارش میدن.

مهم ترین جنبه ی ساختار ماتریسی اینه که هر فردی که روی پروژه کار می کنه، دو ناظر داره یکی مدیر پروژه و دیگری مدیر عملیاتی.

منبع : managementstudyhq


دسته‌ها: آموزشی

دیدگاهتان را بنویسید